مراحل اتخاذ القرارات والاتصالات من الناحية السلوكية بالنسبة للمدير

مراحل اتخاذ القرارات والاتصالات من الناحية السلوكية بالنسبة للمدير مراحل اتخاذ القرارات الإدارية معظمنا يتفق أن القرار الجيد هو القرار الذي تمت دراسته جيداً قبل إصداره, بمعنى أننا قبل أنت نتخذه, فإننا نكون قد درسنا جميع الخيارات المتاحة لنا ونظرنا في كل ناحية وفهمنا كل مضمون من مضامينه. وعليه, فإن اتخاذ قرار مدروس يتطلب الكثير من التفكير. ومع ذلك فإن معظم القرارات تتخذ باستخدام قدر يسير من التفكير الحقيقي.

النواحي السلوكية لاتخاذ القرارات والاتصالات بالنسبة للمدير في المنظمة

النظريات السلوكية وسلوكيات الاتصال في عملية اتخاذ القرار

مراحل اتخاذ القرارات والاتصالات من الناحية السلوكية بالنسبة للمدير

مراحل اتخاذ القرارات الإدارية

معظمنا يتفق أن القرار الجيد هو القرار الذي تمت دراسته جيداً قبل إصداره, بمعنى أننا قبل أنت نتخذه, فإننا نكون قد درسنا جميع الخيارات المتاحة لنا ونظرنا في كل ناحية وفهمنا كل مضمون من مضامينه. وعليه, فإن اتخاذ قرار مدروس يتطلب الكثير من التفكير.

ومع ذلك فإن معظم القرارات تتخذ باستخدام قدر يسير من التفكير الحقيقي.

هنالك خلاف واضح بين اتخاذ القرار وحل المشكلة يكمن في مدى شمول وسعة كل من عمليتي اتخاذ القرار وحل المشكلة ، فاتخاذ القرار هو جزء من عملية حل المشكلة التي تضم فضلا عن اتخاذ القرار مراحل اخرى . تعرف عملية حل المشكل بانها تلك العملية النظمية (نسبة الى النظام المفتوح ) التي تقوم على تحديد المشكلة وجمع البيانات عنها ، وتوليد البدائل لحلها واختيار واحد من تلك البدائل وهنا تتنتهي عملية اتخاذ القرار ، وتنفيذ الحل الذي وقع الاختيار عليه ومتابعته عند الضرورة . ان الحاجة تدعو احيانا لاعادة مراحلة حل المشكلة منذ بدايتها او من اية مرحلة اخرى ، لذا يمكن تشبيه عملية حل المشكلة بدورة مستمرة لاتخاذ القرارات ، اذ تلعب التغذية العكسية الناجمة عن عملية المتابعة دورا مهما في اعادة تشغيل الدورة وحسن ادائها .

اتخاذ القرار :

لايمكن اتخاذ القرارات بشكل معزول عن البيئة التي تعمل في ظلها ، وهي :

1.       بيئة التأكد

2.       بيئة عدم التأكد او المجهول

3.       بيئة المخاطرة

نماذج اتخاذ القرار :

1 – نموذج الرشد التام

ويسمى نموذج الرجل الاقتصادي ويعد من اكثر النماذج التقليدية قدما في اتخاذ القرارات ويرتكز على افكار المدرسة التقليدية في الاقتصاد واهمها :

•        يعمل متخذو القرارات في بيئات التأكد التام

•        يمتاز متخذو القرار بالرشد التام بحيث انهم يستطيعون مراقبة بيئة القرار بشكل واضح فيحددون المشكلة واهداف القرار بدقة .

•        يستطيع متخذو القرار معرفة جميع الخيارات المحتملة والنتائج المترتبة عليها

•        يمتلك متخذو القرار الفرصة لاختيار البديل الذي يحقق افضل النتائج او امثل الحلول وبعقلانية تامة ، في تعظيم الربح او تقليل التكاليف او غيرها .

( Ivancevich ,Mattewson, 2002, P: 533 )

وان خطوات عملية اتخاذ القرار حسب هذا النموذج هي :

الموقف او المشكلة - ادراكها – تحديدها – توليد البدائل – جمع المعلومات – تقويم البدائل – اختيار افضل البدائل – تنفيذ البديل المختار.

وبعد ادخال بعض التعديلات على آلية اتخاذ القرار التقليدي بهدف جعله قابلا للتطبيق اصبحت خطوات اتخاذه كما يأتي :

تحديد المشكلة – البحث عن وتحديد البدائل – تقييم البدائل – اختيار البديل الافضل – تنفيذ البديل المختار .

2 - نموذج الرشد المحدود :

ويسمى ايضا ( الرجل الاداري ) ، بعد ان ادرك المنظرون السلوكيون واهمهم سيمون ومارج ان هناك محددات عقلية ومعرفية تحد من قدرة الانسان على جمع المعلومات ومعالجتها ، وادركوا ايضا ان الوقت الذي كانت فيه البيئات التي تعمل ضمنها المنظمات تمتاز بالبساطة والتأكد وقلة التغيرات وبطئها قد مضى نظرا للتقدم التقني والمعرفي ، لذلك باتت البيئات من التعقيد بحيث يصبح صعبا توفير معلومات تامة لمتخذ القرار تجعله يتخذ قراراته برشد تام ، ان هذه القيود او المحددات البشرية والبيئية جعلت متخذ القرار يعمل مضطرا في ظل رشد محدود وليس تاما . لذلك اقترح سيمون ومارج مفهوم القرارات الاكتفائية كبديل عن القرارات المثلى التي يفترضها الرشد التام . ويعكس مصطلح الاكتفاء رغبة متخذ القرار في اختيار البديل الكافي المرضي بدلا من المثالي ، انه يمثل افضل ما يمكن الوصول اليه في ظل القيود البيئية والبشرية المحيطة بمتخذ القرار .

ويعد القرار كافيا او مرضيا عند سيمون ومارج

•        بوجود مجموعة من المعايير التي تستخدم لقياس الحد الاكتفائي الادنى للبدائل المتاحة

•        تلبية البديل محل الاختيار تلك المعايير او انه قد يتفوق عليها .

ويمكن ان تكون خطوات عملية اتخاذ القرار حسب نموذج الرشد المحدود كما يأتي :

الموقف او المشكلة – ادراكها – معايير لقياس البديل الكافي – تقويم البدائل المتاحة بعد توليدها – اختيار اول بديل يبدو كاف – تنفيذ البديل المختار - تقويم البديل المختار ( تغذية راجعة )

3 – نموذج الخوض :  وقد اقترحه جارلس لندبلوم الذي حاول وضع نموذج اكثر واقعية لاتخاذ القرار استنادا الى الخبرة السابقة لمتخذ القرار مضافا لها تغيرات وتطورات بسيطة يدخلها متخذ القرار على القرارات التي سبق اتخاذها . ان الاتفاق على القرار المناسب يمكن بلوغه في ضوء ذلك من خلال :

•        مقارنات محدودة للبدائل المطروحة التي لاتختلف سوى قليلا عن تلك المتبعة حاليا .

•        غض النظر عن بعض النتائج المهمة المحتملة للبدائل المقارنة .

وعلى الرغم من ان هذا الانموذج اكثر فائدة لعملية صنع السياسات الا انه قابل للتطبيق في عمليات اتخاذ القرار و بخاصة تلك التي تتخذ في بيئات شديدة التعقيد وتمتاز بكثرة المؤثرين في اتخاذ القرار ، كما ان القرارات التي تتخذ وفق هذا النموذج ستفتقر الى العمق التحليلي المناسب ، وذلك لفقر البيانات وتحليلها وصولا للقرار المناسب .

4- القرار الحدسي :  على الرغم من اعتقاد الكثيرين ان الحدس وسيلة غير علمية في اتخاذ القرار ، لكن نتائج دراسات كثيرة اجريت بهذا الخصوص اكدت عملية هذه الوسيلة . ويعرف القرار الحدسي بأنه القرار المتأتي من القدرة على توحيد واستخدام المعلومات القادمة من كلي فصي الدماغ الايمن والايسر . فهو قرار ناجم اذا من مزج الحقائق بالاحاسيس السمتأتية من الانغماس الشخصي العميق بالموضوع قيد القرار .

لكن يجب التنبه الى ان متخذ القرار ينبغي ان لايعتمد دوما على القرارات الحدسية لان لها ظروفا معينة يبدو انها تعمل بشكل افضل عند توفرها :

•        بيئة يكون فيها مستوى عدم التأكد عال

•        لاتوجد سوابق مشابهة للقرار المتخذ

•        يصعب التحكم والتنبؤ بمتغيرات القرار علميا

•        الحقائق المتيسرة قليلة

•        محدودية الوقت المتاح لاتخاذ قرار جيد

•        وجود عدد من البدائل المحتملة للحل جميعها جيدة بحيث يصعب المفاضلة بينها منطقيا

لقد ايد كثير من الباحثين اهمية وفائدة هذا النوع من القرارات في البيئات المعقدة كونها تؤدي الى قرارات مبدعة .

عناصر نظرية اتخاذ القرار السلوكي :

استنادا لنظرية سيمون عن التنظيم والسلوك الاداري المتمحورة في اتخاذ القرارات في المنظمات الادارية ، فان اهم عناصر هذه النظرية بشكل ملخص هي :

•        ان وراء كافة التصرفات الادارية عملية اختيار او تحديد لما يجب عمله .

•        ان اتخاذ القرارات يشمل التنظيم الاداري كله ولا تنتهي بمجرد تحديد الهدف العام للمنظمة او رسم سياساتها العامة .

•        تقتضي طبيعة التنظيم الهرمي ان ينقسم اعضاء المنظمة الى فئتين : المنفذين ومتخذي القرارات وهم المستويات الادارية العليا .

•        ان من يتخذ القرار يقوم بعملية اختيار بين عدة بدائل .

•        يركز سيمون على المنفذين الذين يتوقف على ادائهم نجاح المنظة او فشلها ، لذلك يستوجب ملاحظة كيفية تأثر سلوكهم بالمتغيرات الداخلية والخارجية .

•        ان جانبا كبيرا من السلوك الفردي في المنظمات الادارية سلوك هادف . . ووجود هذا الهدف يحقق التجانس والتكامل بين انماط السلوك المختلفة .

•        ان عملية اتخاذ القرار هي عادة اختيار افضل البدائل في حدود الظروف السائدة والامكانات المتاحة .. لذا فان الظروف البيئية والمجتمع تضع حدا اقصى لقدرة الادارة على تحقيق اهدافها من خلال الحد من عدد البدائل المتاحة لها .

•        ان العمل الاداري المخطط باتجاه هدف محدد هو عمل جماعي ينبغي ان يستند على بعض الاسس والعمليات التي تسهل او تضمن ذلك ، وتلك هي عمليات اتخاذ القرارات

مراحل اتخاذ القرار :

اوضح سيمون انها تمر بالمراحل التالية :

•        مرحلة البحث والاستطلاع وجمع المعلومات .

•        مرحلة التصميم ، وهي عملية البحث عن بدائل مختلفة .

•        مرحلة الاختيار ، اي اختيار بديل معين من البدائل التي سبق التوصل اليها في مرحلة التصميم . H. Simon , 1957 ,p: 12

ان الفارق الاساسي بين نظرية سيمون وبين النظريات الكلاسيكية ان الاخيرة عمدت الى الغاء عمليات البحث عن المعلومات وعمليات اتخاذ القرارات التي يقوم بها الفرد في التنظيم بينما ركز سيمون على هذه العمليات باعتبارها من المتغيرات الاساسية المحددة للسلوك التنظيمي .

الاتصالات الادارية

يعرف التواصل الاداري  بشكل عام بأنه عملية نقل المعلومات من شخص  إلى آخر ، أو من عدة أفراد إلى آخرين. أما الاتصال الفعال،  فيعرف بأنه عملية إرسال الرسالة بطريقة تجعل المعنى الذي يفهمه المستقبل مطابق إلى حد بعيد للمعنى الذي يقصده المرسل.

كما عرف هوكنز وبرستون مفهوم الإتصال الإداري بأنها العملية التي تتم من خلالها تعديل السلوك الذي تقوم به الجماعات داخل التنظيمات وبواسطة تبادل الرسائل لتحقيق الأهداف التنظيمية ، فعملية الاتصال تمثل الرباط بين مختلف الوحدات الإدارية الرئيسية والفرعية داخل أي تنظيم وهي بالمعنى الواسع تمثل العملية الهادفه الى نقل وتبادل المعلومات بين الأفراد والجماعات بهدف التأثير في سلوكهم وتوجيههم الوجهه الصحيحة .

تبدأ عملية الاتصال بأن يكون لدى المرسل أو المصدر فكرة أو مشاعر أو معلومات يريد أن يرسلها للمستقبل بهدف التأثير على معلوماته وأتجاهاته وسلكوه ، ويقوم المرسل باختيار اللغة المعبره عن أفكاره ومشاعره ويصيغها في رسالة اتصالية يتم ترميزها على شكل كلمات أو أرقام أو صور أو أية رموز لها مدلولات معينة يمكن أن يتم فهمها من قبل المستقبل ويرسلها في الوقت المناسب إلى المكان المناسب والجمهور المناسب عبر الوسيلة المناسبة لطبيعتها وطبيعة الجمهور المناسب ، وقد تكون الوسيلة سمعية أو بصرية أو سمعية بصرية أو كل الوسائل معها وبعد ذلك يقوم المستقبل بدوره باستقبال الرسالة الاتصالية الواصلة إليه وفك رموزها اللغوية وتفسيرها وفهم معناها ليتسنى له معرفة قصد أو هدف المرسل وبعد ذلك يقوم المستقبل بدوره بالرد على الرسالة أو الاستجابة لها بإرسال رسالة اتصالية جديدة للمرسل أو للمصدر مراعياً في ذلك طبيعته وطبيعة الوسيلة الناقلة لها والوقت المناسب والمكان المناسب لإرسالها فيصبح المرسل أو المصدر مستقبلاً والمستقبل مرسلاً ومن ثم يثوم المستقبل الجديد باستقبال استجابة المرسل وتفكيك رموزها وتفسيرها وفهم معناها وقد يعود فيرسل رسالة معدلة أخرى للمستقبل وهكذا دواليك تستمر عملية الاتصال أخذ وعطاء وتبادل للمعلومات بين المرسل والمستقبل حتى يتحدد الهدف من الاتصال .

يتأثر الاتصال لسوء الحظ بالضوضاء والذي يمكن أن يعيق الاتصال وسواء حصلت هذه الضوضاء على المرسل أو على الارسال أو على المستقبل يجب أن يكون هناك تغذية راجعة من أجل التأكد ما إذا كانت الرسالة قد تم فهمها وأنها كانت واضحة وتم فك رموزها وهل أثرت في الفرد المستقبل أم لا.