النواحي السلوكية لاتخاذ القرارات والاتصالات بالنسبة للمدير في المنظمة

advertising container

النواحي السلوكية لاتخاذ القرارات والاتصالات بالنسبة للمدير في المنظمة إن العديد من المراجع تقترح القيام بدراسة معمقة لعملية اتخاذ القرار بما فيها مصطلحات الخطر و عدم التأكد. فمعظم الأبحاث تضع مسبقا الجانب العقلاني لسلوك الاختيار. و مع ذلك بعض الكتاب يبرزون دور المدير و تأثير الخصائص النفسي اجتماعية علي السلوكيات في حالة قرارات تدبيرية. في هذا البحث الأولي يجب ذكر المصطلحات اللازمة لاتخاذ القرار بتمييز فكرة تأثير الفرد في عملية اتخاذ القرار. ثم نقوم بعرض مختلف نتائج البحث بالتأكيد علي تحليل دور درجة تأثير العامل النفسي اجتماعي للمدير علي سلوك الاختيار.

مراحل اتخاذ القرارات والاتصالات من الناحية السلوكية بالنسبة للمدير

مراحل اتخاذ القرارات والاتصالات من الناحية السلوكية بالنسبة للمدير

النواحي السلوكية لاتخاذ القرارات والاتصالات بالنسبة للمدير في المنظمة

إن العديد من المراجع تقترح القيام بدراسة معمقة لعملية اتخاذ القرار بما فيها مصطلحات الخطر و عدم التأكد.

فمعظم الأبحاث تضع مسبقا الجانب العقلاني لسلوك الاختيار. و مع ذلك بعض الكتاب يبرزون دور المدير و تأثير الخصائص النفسي اجتماعية علي السلوكيات في حالة قرارات تدبيرية. في هذا البحث الأولي يجب ذكر المصطلحات اللازمة لاتخاذ القرار بتمييز فكرة تأثير الفرد في عملية اتخاذ القرار. ثم نقوم بعرض مختلف نتائج البحث بالتأكيد علي تحليل دور درجة تأثير العامل النفسي اجتماعي للمدير علي سلوك الاختيار.

نشاط اتخاذ القرار يعرف كمجموعة من الأفعال التي يقوم بها المدير لاتخاذ قراره و تنفيذه (استشارة بحث عن معلومات... ).نماذج سلوكات الاختيار تشكل رابط بين الدافع و عملية القرار هي إجابة للفرد علي سيرورة القرار لصاحب المشروع تبين حسب الشكل التالي:

الدافع - سيرورة القرار - إجابة عن أسئلة مطروحة

الدوافع الخارجية هي معلومات محصلة عن طريق الفرد الصادرة من المحيط ( السياسي، التجاري، المالي، الاقتصادي....) و يتم تحصيلها، تخزينها، و تحليلها من طرف الفرد لغرض اتخاذ القرار هذه العملية تبرر أهداف المنظمة بإدخال المتغيرات اللازمة للحالة المدروسة.

سلوك الاختيار و نتيجة التفكير تسمح بتطبيق قرار أو عدة قرارات حسب هذه العملية، دور متخذ القرار يبقي يلعب دورا هاما. يبينون كل من آربرت و إمري أن " المدبر هو الذي يقرر فذلك امتيازه و مسؤوليته. يستطيع الاستشارة في الوقت الذي يريد لكن في آخر المطاف يجب عليه تجاوز العقبة في حين هذه العقبة ليست سهلة المواجهة. في كثير من الأحيان العوامل المعقدة التي تأخذ بعين الاعتبار هي عناصر ليست أكيدة التي تنامت مقارنة بالسابق."

هؤلاء الكتاب يؤيدون فكرة المدبر يتضافر و الحدود النفسية الخاصة به (دوافع، تحفيزات، معتقدات، قيم ، تصرفات ) علي قدراته المهنية لمواجهة مسؤولية قراره. تعقد الوضعيات المدروسة و درجة عدم التأكد في المحيط تأثر علي سلوك الاختيار. في الواقع تعود الاعتماد علي المعلومات الأصلية الداخلية و/أو الخارجية التي يستخدمها المدبر لغرض اتخاذ القرار يؤكد صعوبة الاختيار. عند مختلف النظريات البحث عن المعلومات يسمح بتدنية درجة عدم التأكد و شعور الأخذ بالخطر جد مرتفع.

الوضعيات البيئية المحفزة تفرض علي المؤسسة (مثال:تعديل القواعد الجبائية) أو أبحاثها الجدية (مثلا الوضعية التنافسية).

يراقب المدبر كل المعطيات الداخلية للمنظمة. لكن ما هو تأثير الوضعيات البيئية الدافعة لعملية القرار للحوافز (معلومات معروفة و مهمة للمؤسسة)، كعائق لاتخاذ القرار ( معطيات غير أكيدة و/أو غير مهمة للمؤسسة ) ؟. المراجع تؤكد علي الرابط الموجود بين المحيط و درجة عدم التأكد إدراك الخطر و اتخاذ القرار .إدراك الخطر يظهر علي سلوكات الاختيار و يلعب دورا أساسيا في عملية القرار للفرد، و هي مرتبطة بدرجة عدم التأكد حول اتخاذ القرار. تنامي الخطر الملحوظ يمكن أن يشكل عائق لاتخاذ القرار: إجابة سلبية، فرار مختلف...

غير أن الفكرة المعروضة من طرف عدة كتاب بإدخال المدير كعامل توضيحي لإدراك الخطر، و سلوكات الاختيار يشكل محور جديد في الأبحاث الهامة.

1- عدم التأكد و اتخاذ القرار:

استراتيجية التطور في حالة عدم التأكد تشكل خطرا كبيرا عرض وضعيات الانتظار (" الانتظار والمشاهدة") تشكل في الواقع رهان لكن تسمح بمعرفة الفرص في السوق (ميزة تنافسية). متخذي

القرار يبحثون إذا علي نظرة "دقيقة" للأحداث المستقبلية. فهم يسعون دائما لمحاربة عدم التأكد المرتبط باتخاذ قرارهم. أثبتت الأبحاث بأن الوضعية نحو الخطر و الغموض تشكل محددات لسلوك الاختيار في ) Eiehorn et Hogarth1985 Ghoohetroz 1992(محيط عدم التأكد

يرون أن " المدبرين ينافسون في ظل الخطر و يفكرون بأنهم في محيط غير أكيد لا يثقون في غريزتهم و يعانون من إعاقة في القرار. اتخاذ القرارات الإستراتيجية يخلصهم من التفكير في المنتجات الأسواق التكنولوجيات التي يجب أن يطوروها ". عدم التأكد يشكل إذا عائقا لاتخاذ القرار.

تقترح النتائج الاظافية أن الوضعيات الخاصة بالخطر و الغموض تتغير بعامل المحيط. أيضا عندما نواجه الغموض في قرارات الاستهلاك، الوضعيات الإجمالية نحو الخطر تكون مؤكدة.

الخطر (أو عدم التأكد الغير غامض) ناتج لفقدان المعلومة حول ما سيتم إنتاجه غير أن متخذ القرار يعرف كيف يقيم احتمال (لانجاز) الوضعية المدروسة. بالمقابل عندما يصبح توزيع الاحتمالات لكل فعل مستحيل، عدم التأكد يكون غامض. في العموم يجمع الأفراد احتمالات أو درجات التأكد للنتائج المحتملة لأفعالهم، إذا ) يبرزون دور الوضعيات مقابل غموض محدود كثيرا مقارنة بالخطر. Lopes et Ghosh et ray ( عدم الاحتمال مقابل الغموض كمحددات سلوك الاختيار للفرد بتوظيف درجات عدم التأكد. هذه العناصر تميز انعكاس تأثير الخصائص المعرفية الفردية.

تعريفات عديدة تقدم فيما يخص عدم التأكد في أدبيات كورتني تقدم الخصائص الدائمة للمحيط: المعلومات التي يمكن تحديدها بصفة أكيدة، العوامل الغير مشتركة لكن مقدرة بصفة كبيرة و عدم التأكد الكامن.

3- جانب المدير و اتخاذ القرار:

المقاربة العقلانية للقرار المخصصة للقرار الاستراتيجي لها دور فعال و تعرف بأنها اختيار معين في وقت معطى و تستوجب الثقة بالذات. اتخاذ القرار يمكن أن يكون كل عملية يقوم بها الأفراد بالمؤسسة (Simon 1955 ) لكنها توجب المبادرة من المدير الذي يعرف من عدة أطراف كمتخذ قرار. في 90% من الحالات، المدير له دور أساسي في عملية القرار (Barabel 1996) .

القرار المدرك يلعب دور محدد، فهو يدخل في النظام التعليمي للفرد و يأثر في ارتباط هذا الأخير في الفعل الاستراتيجي( Laroche et Nioche 1994 ). يعتبر القرار كمقدمة تعطي الأشخاص الذين يلعبون دورا مهما.(Bergadaa et Vidaillet 1996) المدراء يرون القرار كعامل لا يمكن تفرقته عن التعقيد، من الشخصية، العلاقات الداخلية ( تبعية بالنسبة لعوامل أخرى للمؤسسة ) و للعملية.

حسب( Bergadaa et Vidaillet 1996 )، المدراء يحضرون تقريرا خاصا بالقرار حول المهمة التي منحت له.

ثلاث أنواع من المهام التي يمكن تحديدها:

1) تحمل مسؤولية تطور المنظمة، 2) تسيير التكامل بين المنظمة و المحيط و 3) تحمل قطيعة القرار.

كل مهمة تتبع جانب المدير فيما يخص تعامله و تساهله أمام الخطر جماعيا و فرديا، لتمييزه للوقت وما يتعلق بالروابط بين المحيط الداخلي و الخارجي للمؤسسة. هؤلاء الكتاب قاموا أيضا بتحليل وضعية المدير بالنسبة للخطر و مهمته، مع وضع فكرة الجانب الفردي مسبقا. غير أنه كان من المستحيل تحديد نوعية الرابط الذي يجمع وضعيات المدير المدير بالنسبة إلي تمييز الخطر و مهمته لها طبعا هي سببية.

الخطر المدرك يظهر كحدث لعنصر التحفيز الأكثر تحديد ( لأنه مرتبط بشخصية متخذ القرار )، غير أن المهمة تظهر كعنصر أكثر تطوعي ( مختار بعامل المنظمة ).

إدراك الوقت:

المستقبل الشخصي للفرد غير أكيد، هذا أكثر تساهل تقريبا و علي الفرد تطوير أشكال التوقع لهذا المستقبل الخاص بالاستقرار المعرفي و الحسي. التوقع المعرفي يتحقق ببناء غايات ( تقريبا طويلة و يمكن تحقيقها) و بواسطة تطوير المعتقدات بالرقابة علي الأسباب الرئيسية للإحداث المستقبلية. التوقع الحسي تابع لرد فعل انفعالي يتميز بشكل أمل و/أو قلق من المستقبل.

التوجه الزمني المهيمن سيكون موجه نحو الماضي، الحاضر، المستقبل بالتفاعل في نفس الوقت حول الأفكار ( ذات الطابع المعرفي )، الأحاسيس ( الطابع الحسي ) و أفعال الفرد ( بعد سلوكي ).

هذا التوجه يتميز بدور دفاعي/هجومي للفرد مقابل عدم التأكد لمستقبل الفرد(Zaleski1997) نذكر (Sorrentino et Al 1984) يرون أن الأفراد " توجه-ماضي " سيتوجهون نحو التأكد، و يحصلون علي مستوى ضعيف من التساهل نحو عدم التأكد: غير أن أصحاب " التوجه-المستقبلي " سينقادون نحو عدم التأكد.

إضافة إلي أن( Zaleski1997 et Trommsdorf 1994 ) يبينون أن مختلف درجات التساهل مع عدم التأكد تابعة لمختلف خصائص الأبعاد الزمنية.

عدة وضعيات عامة عرفت بالزمن: التزام أمام الوقت، تملك الوقت، المرونة الزمنية، التقلبات الشخصية.

توقع المستقبل يشكل إذا تأثيرا علي سلوك الفرد غير أنه، للمرور من التحفيز إلي القصد و السلوك الحقيقي، يجب أن تكون الغاية ذات ( طابع معرفي ) ملائم لوضعية تظهر إيجابية. بالمقابل، الوضعية التي يمكن أن تظهر سلبية قد تشكل عائقا للقرار و العمل.

الثـــقة:

تعرف بأنها المستوى الذي يكون الاحتمال موضوعي للحكم علي تعيينه(Lichtastein et Fisholf1977) ، القرارات التي تشكل خطر ليست مرتكزة بصفة مستبعدة علي حسابات عقلانية (Bromiley et Curley 1992) ، بمجرد عدم فهم بعض المعلومات المهمة ذلك يقلق الفرد و يشوش عليه عند اتخاذ القرار (Hath et Tversky1991) ،يمكن للثقة إذا أن تعين بالوضعية نحو الخطر.

(Gosh et Ray 1997)يؤكدون علي أن القرارات المتساهلة مقابل خطر معين لها ثقة كبيرة في اختيارهم. الثقة في القرار تتبع إذا الوضعية بالنسبة إلي الخطر و للقرار نفسه.

متخذي القرار الذين لهم عدة خيارات يحاط بهم خطر كبير و الذي يمكنهم تخفيضه أو تجاوزه بسبب ثقتهم في قدرتهم علي اتخاذ أحسن القرارات( Dickson et Giglieramo 1986) ، وضعوا حجة لدرجة ثقة عالية لأنهم ليسوا متأثرين بمخاوف غير محاط بها( Bandnro et Woods 1989 ).

(Krusger et Disckon 1994) يرون بأن متخذي القرار الذين لهم ثقة و تفاؤل في أنفسهم يتخذون قرارات أكثر خطورة، بالعكس، وجود خطر في محيط قرارات تدبيرية يقود أيضا إلي قرارات متحفظة و تحد من ثقة الأفراد. هذه النتائج تركز علي سلوك القرار.

آفاق البحث:

نماذج عمليات القرار، التي فيها يكون اتخاذ القرار بالمجموعة أو كل علي حدا مثل الذي طرحه آنسوف1968 أو كما ينظر لها " منطق عام لعمليات القرار " حسب سيمون 1960، مع المراحل الثلاثة المعروفة من الآن فصاعدا ذكاء، طرح، اختيار، يتعلق ذلك بأن الذين يعبرون من وجهة أو مقارنة بمتغيرات المحيط.

في الواقع، في حالة اتخاذ قرار بالمجموعة حسب آنسوف ينتج عنه تغيرات للمحيط لردود الفعل التدبيرية المرتبطة بمشكل الأجزاء التعبيرية لهذا ( منافس جديد، ثقافة المبيعات، إلغاء طلبية، السعي نحو القيمة، تخفيض...).

في حالة اتخاذ قرار كل علي حدا، المدبر بخبرته ينشئ معالم، أدوات مفروضة، إذا للإشارة، تحديد، إخبار متخذ القرار بالتوجيهات المتخذة، لكن في كلتا الحالتين هو إذا دافع خارجي الذي " يخلق اللعب " للعملية.

حسب سيمون، المحيط يكون حقيقي يتم إدراكه، من الجيد أن يكون الفعل للمتغيرات لإطلاق العملية، و للوصول إلي الدرجة الموضوعة سابقا حتي التنفيذ.

باعتبار إدراك الخطر المعرف سابقا يعطي عوامل ذات طابع خارجي ( نظريات الغياب المحفز لتغيرات المحيط ) نقدم في المقابل كل القرارات العملياتية، الإستراتيجية الصادر مباشرة عن العامل النفسي لمتخذ القرار.

الادارة وسلوك الاتصال

المقدمة

في خضم تعدد المناهج الحديثة في سبيل تحقيق الإدارة الناجحة للمؤسسات المجتمعية بما فيها المؤسسة المدرسية اتخذت المؤسسات لنفسها الأسلوب المناسب الذي تراه وتستطيع من خلاله أن تحقق أهدافها المنشودة وقد اتخذ الاتصال الفعال النهج الأبرز والأنجح لتحقيق نجاح المؤسسات للوصول إلى أهدافها وبأعلى مستويات جودة المنتج وبما أن المخرج الأساسي للمؤسسة المدرسية هم الأفراد العاملون والمنتجون لبناء المجتمع لذا كان إتقان الاتصال الفعال للهيئة الإدارية وعلى رأسهم مدير المدرسة بشكل حجر الزاوية لتحقيق أجود مخرج إلى المجتمع لأن النجاح في الوصول إلى الأفراد في المؤسسة كموظفون أو الأطراف المستفيدون من الخدمات التعليمية والتربوية للمؤسسة المدرسية وكذا التعامل مع الأطراف الأخرى ذات العلاقة المباشرة والغير مباشرة والتي تؤثر في نجاح وصول المدرسة لتحقيق أهدافها لذا كان لزاماً على الهيئة الإدارية أن تعي أهمية الاتصال الفعال بكل الأطراف المؤثرة والمتأثرة بخدمات المؤسسة المدرسية ومن ثم الإلمام بأنواع الاتصال الناجح لاستخدامه حسب متطلبات الموقف والجهة المتعامل معها وكذلك تلمس المعوقات في سبيل التغلب عليها وإيجاد بيئة ناجحة لاتصالها مع الطرف الآخر، وتأكيد على موضوع البحث الرئيسي حول الإدارة بأسلوب الاتصال ولتوليد قناعة اكيدة بأهمية الاتصال الفعال لنجاح الإدارة في أسلوب عملها وأنها تسير حثيثاً نحو النجاح من خلال سبر الذات لأن من ينجح في التعامل مع ذاته ويفهم أغوارها يعي قدراتها في سبر ذوات من حوله ومتى ما تحققت نجاح قدرته في الاتصال الإداري الفعال مع الأطراف المؤثرة في عمله أدرك يقيناً وصول مؤسسته إلى بر الأمان وأنها قد اتخذت لنفسها السبيل الصحيح لتحقيق أهدافها القريبة والبعيدة.

أهمية الاتصال الفعال:

الاتصال هو شبكة العمل التي يمكن من خلالها جمع المعلومات وهي عملية ضرورية لصنع القرار الفعال ، فهو الوسيلة التي تنتقل عبرها المعلومات المتعلقة بالقرارات وهو أساسي لتنفيذ القرارات ، والاتصال في المنظمات الإدارية سواء كان مكتوباً أو شفويًا ، رسمياً أو غير رسمي ، يكون متوجها نحو تحقيق هدف من الأهداف الرئيسة التي تدخل ضمن أولويات عمل المؤسسة وضمان نجاحها . وبصورة عامة يقصد منه ضمان تحقيق الأداء على المستويات كافة وبأعلى معايير الجودة، بحيث ينتج عنه تنفيذ القرارات وتحقيق للأهداف التنظيمية الأخرى.

ولتوضيح الأهمية نرصد تعريف مبسط للاتصال الفعال بأنه " نقل المعلومات أوإرسالها بين شخصين أو أكثر " كما يتضمن الاتصال تبادل المعلومات بين الناس والآلات، ويعد عملية حيوية للمنظمات الحديثة ، لأنه مهم للقيادة الفعالة وعمليات التخطيط والتنسيق والتدريب وإدارة الصراع واتخاذ القرارات والعمليات التنظيمية الاخرى.

وتنبع أهمية الاتصال الفعال في حياة الإداري الناجح ما أثبتته الدراسات التي أجريت في مجال " السلوك الإداري" الى أن الجزء الأكبر منه وقت رجل الإدارة يقضيه في الاتصال مع الآخرين، وقد أظهرت إحدى الدراسات أن الإداريين يقضون ما بين 70% و80% من وقتهم في شكل من أشكال الاتصال ،نظراً لأن كل جانب من جوانب الإدارة يرتبط بطريقة عملية الاتصال وهو بدوره مؤثر كعامل من عوامل نجاح الأداء في هذه الجزئية أم فشلها.

لذلك يعد الاتصال الفعال من الأدوار المهمة للقائد والذي من خلاله يستطيع أن يحقق العديد من أهداف المدرسة التربوية والتعليمية ، ولابد للقائد أن يوجد البيئة المناسبة لتحقيق الاتصال الناجح مع جميع الأطراف ولابد من الإشارة الى بعض الإرشادات الضرورية التي تضمن ذلك مثل :

جمع الأفكار والمعلومات قبل أن تبدأ عملية الاتصال ، لأن الفشل في هذه النقطة يعكس انطباع صفة عدم التنظيم على شخصيتك ، أوصفه عدم القدرة على الإعداد الجيد مما يؤدي الى ضعف الانصات لعرضك للموضوع بشعور أنه لا يستحق الاستماع الى ما تقول.

لا تناقش أي موضوع وأنت في حالة غضب، فالغضب قد يجعلك تقول أشياء لا تعنيها أو تفعل أشياء، قد تكلفك الكثير فيما بعد، خذ وقتك حتى تهدأ تماماً وخطط أن تكون منطقياً في مدخلك الاتصالي مع الناس، وقد ورد في الأثر الصالح أنه اذا كنت واقفا تجلس أي تغير وضعك أثناء الموقف الغاضب الى وضع آخر أو أن تتوضأ فالوضوء يطفأ الغضب كما يطفيء الماء النار المشتعلة ثم بادر باتخاذ خطواتك الضرورية نحو الموضوع مثار النقاش.

كن مستعدا لإعطاء تغذية راجعة فورية ومحددة وصريحة في أي تفاعل اتصالي بينك وبين الآخرين. فإذا لم تخبرهم عن مشاعرك تجاههم بصورة واضحة وجلية ، فإنهم سيضطرون للجوء إلى التخمين والتفسير الشخصي ، مما يؤدي ذلك إلى وقوعهم في الارتباك والاستياء والفشل والذي بدوره سيمتد إليك أنت بصورة أو بأخرى .

إدراك أن الرسالة إذا كانت ضرورية بما فيه الكفاية لشخص ما ليستجيب لها ويحولها إلى فعل،فأنها ستكون مهمه له حتى لو اخبرك احدهم بأنها مشكلة بسيطة فأنه يجب عليك أن تضع لها حلاً حتى تمنع زيادتها حدتها وتفاقهما.

خذ وقتك في إرسال رسالتك بحرص ودقة لتجنب سوء التغير وافهم المقولة المشهورة جيدا (العجلة قد تكون سببا في الهدر ) فعدم الدقة في استخدام رسائل الاتصال المناسبة قد تؤدي الى تفسيرات خاطئة ومشاكل لا حصر لها تتطلب أوقات إضافية لحلها.

تجنب محاولة إكراه الآخرين على القيام بعمل ما، أو حتى الضغط عليه لأن ذلك سيؤدي إلى الاستياء والإحباط وإفساد العلاقة وسد طرق الاتصال الناجح.

حاول أن تكون متسقاً في تعاملك مع الآخرين، فبهذه الطريقة تنجح في تخفيف ضغوط العمل على العاملين حولك فمعاملتهم بعدل ومساواة يكون بمثابة رسالة ناجحة تؤدي إلى كسبك ثقتهم ويعزز شعورهم باهتمامك بهم وتقديرك لنشاطهم.

اعترف بأخطائك، واجعل من نفسك أعلام بالأخطاء، تقليلاً لمرات الاحتكاك بالآخرين، في مواقف اتصال من أجل النقاش أو صراع على شيئاً ما.

كن مستعداً لمساعدة الآخرين، فمساعدة الآخرين تعزز فرصة كسب حبهم وتزيد أعداد المؤيدين المحيطين بك.

امدح الآخرين إذا ما قاموا بعمل ناجح، فمعظم الناس يرغبون بل هم بحاجة ماسة إلى التقدير وذلك يشعرهم أنك مؤيدا وداعماً لهم.

لا تنقد أبداً شخصا أمام الآخرين واحرص على تنفيذ المقولة (امدح علنية، وانتقد سرا) ، والفشل في تحقيق ذلك ستكون نتائجه وخيمة وعديدة.

احترم المعلومات السرية التي يشاركك فيها آخرين، فلا تعطيها لأحد فإذا فعلت فربما تكون في آخر معلومات تحصل عليها من ذلك الشخص، وسوف تعرض سمعتك في مجال أمانة المعلومة الى عدم الثقة.

احكم على الناس من خلال الأشياء التي يستطيعون السيطرة عليها وليس بسبب أشياء لا يستطيعون التحكم فيها (مثل السن، الجنس، العدالة)  ولضمان سلاسة الاتصال وسلاسة انتقال الرسائل من المرسل للمستقبل لابد من التأكد من أن قنوات الاتصال مفتوحة وبإيجابية تصاعدياً وتنازلياً بين الإدارة والموظفون.

وقد أكدت الدراسات أهمية الاستماع الجيد من وسائل الاتصال الناجح وجهد يبذل # لهم الآخر وتحقيق حالة من الاتصال الفعال معه قال تعالى : " وإذا قرئ القرآن فاستمعوا له وأنصتوا " إننا نمارس الاستماع أكثر من الكلام في عملية الاتصال بالآخر وقد أظهرت إحدى الدراسات على طلاب المدارس :

52.5 % من النشاط الاتصالي في الاستماع.

17.3% من النشاط الاتصالي في القراءة.

16.3%من النشاط الاتصالي في الكلام.

13.9% من النشاط الاتصالي في الكتابة.

وخلصت الدراسات أن مهارات الاستماع أكثر ضرورة لتحقيق تفوق اتصالي فعال وناجح من أي مهارة أخرى.