مقدمة :
القرار في الحقيقة هو عبارة عن اختيار بين
مجموعة حلول مطروحة لمشكلة ما أو أزمة ما أو تسيير عمل معين ولذلك فإننا في حياتنا
العملية نكاد نتخذ يومياً مجموعة من القرارات بعضها ننتبه وندرسه والبعض الآخر يخرج
عشوائياً بغير دراسة.
مراحل اتخاذ القرارات الإدارية
معظمنا يتفق أن القرار الجيد هو القرار
الذي تمت دراسته جيداً قبل إصداره, بمعنى أننا قبل أنت نتخذه, فإننا نكون قد درسنا
جميع الخيارات المتاحة لنا ونظرنا في كل ناحية وفهمنا كل مضمون من مضامينه. وعليه,
فإن اتخاذ قرار مدروس يتطلب الكثير من التفكير.
ومع ذلك فإن معظم القرارات تتخذ باستخدام
قدر يسير من التفكير الحقيقي.
المرحلة الأولى: تشخيص المشكلة:
من الأمور المهمة التي ينبغي على المدير
إدراكها وهو بصدد التعرف على المشكلة الأساسية وأبعادها، هي تحديده لطبيعة الموقف الذي
خلق المشكلة، ودرجة أهمية المشكلة، وعدم الخلط بين أعراضها وأسبابها، والوقت الملائم
للتصدي لحلها واتخاذ القرار الفعال والمناسب بشأنها.
المرحلة الثانية: جمع البيانات والمعلومات
:
إن فهم المشكلة فهمًا حقيقيًا، واقتراح
بدائل مناسبة لحلها يتطلب جمع البيانات والمعلومات ذات الصلة بالمشكلة محل القرار،
ذلك أن اتخاذ القرار الفعال يعتمد على قدرة المدير في الحصول على أكبر قدر ممكن من
البيانات الدقيقة والمعلومات المحايدة والملائمة زمنيًا من مصادرها المختلفة، ومن ثم
تحديد أحسن الطرق للحصول عليها، ثم يقوم بتحليلها تحليلاً دقيقًا.
ويقارن الحقائق والأرقام ويخرج من ذلك بمؤشرات
ومعلومات تساعده على الوصول إلى القرار المناسب.
وقد صنف بعض علماء الإدارة أنواع البيانات
والمعلومات التي يستخدمها المدير.
1- البيانات والمعلومات الأولية والثانوية.
2- البيانات والمعلومات الكمية.
3- البيانات والمعلومات النوعية.
4- الأمور والحقائق.
المرحلة الثالثة: تحديد الحلول المتاحة
وتقويمها :
ويتوقف عدد الحلول ونوعها على عدة عوام
منها:وضع المؤسسة، والسياسات التي تطبقها، والفلسفة التي تلتزم بها، وإمكانياتها المادية،
والوقت المتاح أمام متخذ القرار، واتجاهات المدير (متخذ القرار) وقدرته على التفكير
المنطقي والمبدع، الذي يعتمد على التفكير الابتكاري الذي يرتكز على التصور والتوقع
وخلق الأفكار مما يساعد على تصنيف البدائل المتوافرة وترتيبها والتوصل إلى عدد محدود
منها.
المرحلة الرابعة: اختيار الحل المناسب للمشكلة
:
وتتم عملية المفاضلة بين البدائل المتاحة
واختيار البديل الأنسب وفقًا لمعايير واعتبارات موضوعية يستند إليها المدير في عملية
الاختيار وأهم هذه المعايير:
1- تحقيق الحل للهدف أو الأهداف المحددة،
فيفضل البديل الذي يحقق لهم الأهداف أو أكثرها مساهمة في تحقيقها.
2- اتفاق الحل مع أهمية المؤسسة وأهدافها
وقيمها ونظمها وإجراءاتها.
3- قبول أفراد المؤسسة للحل واستعدادهم
لتنفيذه.
4- درجة تأثير الحل على العلاقات الإنسانية
والمعاملات الناجحة بين أفراد المؤسسة.
5- درجة السرعة المطلوبة في الحل ، والموعد
الذي يراد الحصول فيه على النتائج المطلوبة.
6- مدى ملائمة كل حل مع العوامل البيئية
الخارجية.
7- القيم وأنماط السلوك والأنماط الاستهلاكية
وما يمكن أن تغرزه هذه البيئة من عوامل مساعدة أو معوقة لكل بديل.
8- المعلومات المتاحة عن الظروف البيئية
المحيطة.
9- كفاءة الحل، والعائد الذي سيحققه إتباع
الحل المختار.
المرحلة الخامسة: متابعة تنفيذ القرار وتقويمه
:
يجب على متخذ القرار اختيار الوقت المناسب
لإعلان القرار حتى يؤدي القرار أحسن النتائج. وعندما يطبق القرار المتخذ، وتظهر نتائجه
يقوم المدير بتقويم هذه النتائج ليرى درجة فاعليتها، ومقدار نجاح القرار في تحقيق الهدف
الذي اتخذ من أجله.
وعملية المتابعة تنمي لدى متخذي القرارات
أو مساعديهم القدرة على تحري الدقة والواقعية في التحليل أثناء عملية التنفيذ مما يساعد
على اكتشاف مواقع القصور ومعرفة أسبابها واقتراح سبل علاجها.
ويضاف إلى ذلك أن عملية المتابعة لتنفيذ
القرار تساعد على تنمية روح المسؤولية لدى المرؤوسين وحثهم على المشاركة في اتخاذ القرار.
عناصر نظرية اتخاذ القرار السلوكي :
استنادا لنظرية سيمون عن التنظيم والسلوك
الاداري المتمحورة في اتخاذ القرارات في المنظمات الادارية ، فان اهم عناصر هذه النظرية
بشكل ملخص هي :
• ان
وراء كافة التصرفات الادارية عملية اختيار او تحديد لما يجب عمله .
• ان
اتخاذ القرارات يشمل التنظيم الاداري كله ولا تنتهي بمجرد تحديد الهدف العام للمنظمة
او رسم سياساتها العامة .
• تقتضي
طبيعة التنظيم الهرمي ان ينقسم اعضاء المنظمة الى فئتين : المنفذين ومتخذي القرارات
وهم المستويات الادارية العليا .
• ان
من يتخذ القرار يقوم بعملية اختيار بين عدة بدائل .
• يركز
سيمون على المنفذين الذين يتوقف على ادائهم نجاح المنظة او فشلها ، لذلك يستوجب ملاحظة
كيفية تأثر سلوكهم بالمتغيرات الداخلية والخارجية .
• ان
جانبا كبيرا من السلوك الفردي في المنظمات الادارية سلوك هادف . . ووجود هذا الهدف
يحقق التجانس والتكامل بين انماط السلوك المختلفة .
• ان
عملية اتخاذ القرار هي عادة اختيار افضل البدائل في حدود الظروف السائدة والامكانات
المتاحة .. لذا فان الظروف البيئية والمجتمع تضع حدا اقصى لقدرة الادارة على تحقيق
اهدافها من خلال الحد من عدد البدائل المتاحة لها .
• ان
العمل الاداري المخطط باتجاه هدف محدد هو عمل جماعي ينبغي ان يستند على بعض الاسس والعمليات
التي تسهل او تضمن ذلك ، وتلك هي عمليات اتخاذ القرارات
الاتصال الإداري
يعرف التواصل الاداري بشكل عام بأنه عملية نقل المعلومات من شخص إلى آخر ، أو من عدة أفراد إلى آخرين. أما الاتصال
الفعال، فيعرف بأنه عملية إرسال الرسالة بطريقة
تجعل المعنى الذي يفهمه المستقبل مطابق إلى حد بعيد للمعنى الذي يقصده المرسل.
كما عرف هوكنز وبرستون مفهوم الإتصال الإداري
بأنها العملية التي تتم من خلالها تعديل السلوك الذي تقوم به الجماعات داخل التنظيمات
وبواسطة تبادل الرسائل لتحقيق الأهداف التنظيمية ، فعملية الاتصال تمثل الرباط بين
مختلف الوحدات الإدارية الرئيسية والفرعية داخل أي تنظيم وهي بالمعنى الواسع تمثل العملية
الهادفه الى نقل وتبادل المعلومات بين الأفراد والجماعات بهدف التأثير في سلوكهم وتوجيههم
الوجهه الصحيحة .
تبدأ عملية الاتصال بأن يكون لدى المرسل
أو المصدر فكرة أو مشاعر أو معلومات يريد أن يرسلها للمستقبل بهدف التأثير على معلوماته
وأتجاهاته وسلكوه ، ويقوم المرسل باختيار اللغة المعبره عن أفكاره ومشاعره ويصيغها
في رسالة اتصالية يتم ترميزها على شكل كلمات أو أرقام أو صور أو أية رموز لها مدلولات
معينة يمكن أن يتم فهمها من قبل المستقبل ويرسلها في الوقت المناسب إلى المكان المناسب
والجمهور المناسب عبر الوسيلة المناسبة لطبيعتها وطبيعة الجمهور المناسب ، وقد تكون
الوسيلة سمعية أو بصرية أو سمعية بصرية أو كل الوسائل معها وبعد ذلك يقوم المستقبل
بدوره باستقبال الرسالة الاتصالية الواصلة إليه وفك رموزها اللغوية وتفسيرها وفهم معناها
ليتسنى له معرفة قصد أو هدف المرسل وبعد ذلك يقوم المستقبل بدوره بالرد على الرسالة
أو الاستجابة لها بإرسال رسالة اتصالية جديدة للمرسل أو للمصدر مراعياً في ذلك طبيعته
وطبيعة الوسيلة الناقلة لها والوقت المناسب والمكان المناسب لإرسالها فيصبح المرسل
أو المصدر مستقبلاً والمستقبل مرسلاً ومن ثم يثوم المستقبل الجديد باستقبال استجابة
المرسل وتفكيك رموزها وتفسيرها وفهم معناها وقد يعود فيرسل رسالة معدلة أخرى للمستقبل
وهكذا دواليك تستمر عملية الاتصال أخذ وعطاء وتبادل للمعلومات بين المرسل والمستقبل
حتى يتحدد الهدف من الاتصال .
يتأثر الاتصال لسوء الحظ بالضوضاء والذي
يمكن أن يعيق الاتصال وسواء حصلت هذه الضوضاء على المرسل أو على الارسال أو على المستقبل
يجب أن يكون هناك تغذية راجعة من أجل التأكد ما إذا كانت الرسالة قد تم فهمها وأنها
كانت واضحة وتم فك رموزها وهل أثرت في الفرد المستقبل أم لا.
